小心管理咨询顾问
文章摘要
这是一个非常反常的信息源：英国冷冻食品连锁超市 Iceland（Iceland Foods）自己的官网。在「我们的故事」栏目下，他们专门辟了一个叫「黑暗时代（The Dark Ages，2001–2005）」的板块，用来记录公司被外来管理层接管、几乎走到破产边缘的那几年，其中「小心管理咨询顾问」这一页是一组用 PowerPoint 自带剪贴画（那套著名的 Screen Beans 小人）做的翻页幻灯片。
内容是一则划船比赛的寓言。绿队和红队每年比一次赛艇，两队都拼命训练，都想赢。第一年绿队领先了整整一英里获胜。红队惨败但决心明年翻盘，于是成立了一个审计小组去观察情况、找出两队的差异。经过数周细致的情报收集，审计员只找到一处不同：绿队有 7 个划手、1 个船长，而红队有 7 个船长、1 个划手。
面对这份原始数据，高层「展现出了出人意料的智慧」——他们没有直接改，而是聘请了一家咨询公司来分析数据、提出让红队明年能赢的方案。几个月后，顾问得出结论：问题出在船长与划手的比例上。基于这个分析，方案是：红队的组织结构必须改变。
于是高层「像鲨鱼闻到重组的血腥味一样」迅速把红队重整为：4 名船长，上面由 2 名经理管，再向上汇报给 1 名高级总监，而那个划手用一条虚线挂在组织图上。此外，本着奔放的灵感，他们还提出，如果划手的绩效有所改善，或许可以考虑用一套非货币的奖励与表彰机制来改善他的工作环境。
第二年，绿队领先两英里获胜。
红队高层立刻以绩效不达标为由开除了划手。同时给船长、总监和经理们发了奖金，表彰他们在备赛阶段展现出的强力领导与激励作用，也作为他们明年去找一个更好的划手的激励。咨询公司则准备了一份关于这次重组的新分析报告，结论是：战略是对的，激励是好的，重组执行得也正确，只是所用的工具（这一项没有包含在最初的数据里）不合标准，需要改进。
结尾是：目前红队管理层正在设计一条新船；同时，为了向股东展示财务与人力资源上的灵活身手，他们把划船业务外包到了印度。
值得一提的是，同一个「黑暗时代」板块里还有更狠的一页，叫《首席执行官手册》（转载自 2006 年 8 月 2 日《Newcastle Journal》的商业专栏），列了一份新任 CEO 的「21 步经典职业规划」：先谈一份惊人慷慨的薪酬和长期激励方案；宣布自己接手的是一家陷入危机的公司，发布震撼性的盈利预警并计提巨额准备金，为「复苏」设定一个方便的低基数；聘请高价管理顾问做自上而下的战略评估；回避「既然要请顾问来决定公司战略，那 CEO 是干什么的」这类问题；换掉财务总监和审计师；以「意外面临的巨大挑战」为由再谈一份更慷慨的薪酬；六个月、一百多万英镑之后公布一份把显而易见的事说了一遍的战略评估；把执行搞砸，再发一系列盈利预警（按惯例至少三次）；请第二批顾问来建议通过变卖剩下那些还赚钱的资产来「聚焦」业务；建议接受一个羞辱性的收购报价；带着一百万英镑的补偿金离开这片废墟，并获得股东的感激；加入政府工作组，就「英国企业为何未能发挥潜力」提供建议；因对公共生活的重要贡献获得 CBE 或更高的荣衔；申请一份新的 CEO 工作；回到第 1 步。页尾还挂着一句免责声明，说这纯属理论情境，与任何在世或已故的真实 CEO 的相似之处纯属巧合——这也是整个网站唯一挂了这种免责声明的一页。
HN 评论精华
这条帖子拿到 627 分、157 条评论。讨论有两条主线：一条是考古式的——为什么一家再普通不过的英国冷冻食品超市的官网上会有这种东西，答案相当精彩；另一条是最有实质价值的——「既然人人都在骂管理咨询，为什么这门生意还这么兴旺」，这条线程给出了一整套颇有说服力的解释。
背景考古：
- jldugger 问「我好像漏了很多上下文，为什么现在发这个」。kristianc 给出了关键解释：这是被赶走又杀回来的 CEO Malcolm Walker 在算旧账。2000 年 Iceland 与 Booker 合并后，Walker 被挤走，Bill Grimsey 带着一支新管理团队接手，随后销售额下滑、总部人员膨胀、大量麦肯锡式的人被招进来。Walker 的观点是他们把一门本来相当简单的生意搞得过于复杂了。mikepurvis 注意到「黑暗时代」这个子页面并没有从「我们的故事」主页面链接出去；kristianc 顺着时间线读出了字里行间的意思：2001 年新 CEO 发出巨额盈利预警，Walker 和其他高管被迫离开；2002 年公司改名 The Big Food Group 并推出宏大的复苏计划（网站上另有一页专讲这个「一年、两年、三年、四年、五年复苏计划」的连续剧），但客流和销售持续下滑、成本不断上升；2004 年 The Big Food Group 濒临破产；2005 年公司私有化，Iceland 交回给 Walker 和 2001 年被赶走的那批高管；2006 年实现惊人反转，10% 的销售下滑变成 20% 的同比增长，成为英国增长最快的食品零售商。
- john_strinlai 和 ferngodfather 指出这次上首页的直接原因：有人在另一个帖子的评论里提到了它。
- notahacker 说：「不撒谎，一家在英国大街上随处可见的普通冷冻食品超市的官网，不是我预期会看到这种内容的地方。」zaphod12 承认自己一开始以为这是冰岛这个国家的官网，还很佩服他们反管理咨询的立场之强硬。aitchnyu 有一瞬间以为讲的是冰岛 2008–2011 年那场危机（重写宪法、把一批人送进监狱）。RobotToaster 说没想到会在 HN 上看到他们，但看完之后对他们的敬意大增。monocasa 特别推荐了那页《首席执行官手册》，说它更加「不装了」，「而且这是整个网站唯一挂了『我们在英国，不想动不动就被告诽谤』免责声明的一页」。hadrien01 评价整个「黑暗时代」板块「一拳不留情」，afavour 则贴出了他们的经营利润图表：「哎哟。」
- arjie 由此展开了一个更普遍的观察：私营公司常常以一种由创始人主导的上市公司都难以企及的方式呈现出有趣的怪癖，另一个典型是 Dr. Bronner’s 肥皂那张塞满意识流句子的密集标签。jbs789 给出了机制解释：上市公司 CEO 如果行事异于同侪又跑输大盘，股东就会把这种特立独行视为缺点，于是他们自然都开始互相模仿——巴菲特称之为「制度性强制力」（institutional imperative）；而私营的所有者兼 CEO 只需要被客户牵引，甚至可以主动选择停止增长。
- gadiyar 问这是不是那家和冰岛这个国家打商标官司的公司。是的。dijksterhuis 引了裁决里的名句：这家 1970 年成立的超市连锁「不能合理地把一个自 9 世纪就存在的国家的名字注册为商标」。svth 作为冰岛人贡献了全场最放飞的一条：「我常想开一连锁店，专卖某类成人玩具，然后取名叫『United Kingdom』，就为了报复那帮混蛋。」
为什么管理咨询生意依然兴旺：
- hintymad 提出了这个核心问题：隔三差五就有一篇批评管理咨询的文章，可这门生意依然兴旺发达，非常强大且精明的公司还在雇他们。那么他们一定提供了某种价值，甚至是数十亿美元的价值——那是什么？
- tyingq 的回答最简洁，也被引用最多：「背锅即服务」（Scapegoat as a service）。你雇他们来给你自己的任何蠢主意盖章、实施，然后如果结果很糟，那就不是你的错了。
- zerotolerance 说得更完整：管理咨询的存在是一次责任转移。董事会或高管付钱，顾问私下访谈他们，再把他们自己的想法还给他们。这提供两样东西——掩护，和政治润滑剂。当替代方案是一支彻底失能的管理团队，或者赌上的是你自己的声誉和饭碗时，这钱花得值。
- noir_lord 的版本更贴近日常经验：以他的经验，高管雇管理顾问是为了让顾问告诉他们去做他们本来就想做的事，只不过现在出了事可以怪顾问。niccl 提出了一个奇怪但很真实的人性观察：多数组织的管理层似乎不付一大笔钱就无法相信某件事。所以哪怕自己员工说 X 是对的，他们也不信，因为这个结论没花够钱；然后顾问来了，访谈了员工，发现员工说的就是 X，把 X 告诉客户，收一大笔钱，然后就被相信了。
- MerrimanInd 提出了「信息洗白」（information laundering）的说法。waterTanuki 的版本更冷酷：他们的生意是把责任从高管身上转嫁到一线，高管保住或提高自己的奖金，裁员随之而来；如果你是决策者，能用公司的钱给一个团队付几十万，换来自己薪酬涨一千万，这笔买卖好到没法拒绝。subpixel 打了个营养保健品行业的比方：它们赚得盆满钵满，是因为人们对自己的健康怀有某些疑虑、不安全感或不现实的期待；没有整个保健品行业，生活照样过得去，但那并不能消解人们自认为存在的健康焦虑。asdfman123 的看法是：这属于那类「因为世界并不总是理性的，所以荒谬反而变得必要」的东西。ikr678 补了一条关键的观察：批评使用管理咨询的人，通常并不是做出使用管理咨询这个决定的人。
- 也有正面辩护。tedggh 说他断断续续在四大中的两家做过几年咨询：他不能代表所有团队，但他共事过的那些确实提供了实在价值。他们的工作是保护客户免于糟糕的设计和责任缺失。他参与的一些项目非常大，涉及几十家供应商，客户既没有能力协调这么多工作，也缺乏许多领域的专业知识；而很多大型工程和科技公司做事可以非常草率，「别以为他们名字响亮就一定做得好，我见过真的很糟、糟到不安全的东西」，这时他的团队就补上客户方的这些角色。他参与的很多项目还处在强监管领域，那又是一层复杂度，需要在很具体的领域有经验的人——一个导致环境灾难甚至违规的糟糕设计，代价可以极其高昂。deepsun 也给了一个善意解释：管理层也是人，有时会承认自己未必知道别人知道的东西，尤其是从一线打上来而非 MBA 出身的管理者，他们很懂怎么划船但未必懂管理（或者至少他们这么认为），于是有钱之后就去找懂得更多的人买建议。bluegatty 认为多数情况下管理顾问被用坏是「用户操作失误」；redrove 回了一句：「抱歉，这就跟说共产主义是『用户操作失误』一样。」
- geophile 讲了个亲历故事：互联网泡沫破灭后不久，他所在的公司由一群年轻的哈佛商学院毕业生掌管，他们都有管理咨询背景，外加几次不起眼的 dotcom 小成功，自视为天才——结果任何事都做不了决定。
对寓言本身的解读：
- ang_cire 提了一个尖锐的问题：我是不是读错了？把那些他们明知会来的重组建议引爆的，不正是企业领导层自己吗？这是个经典的层级脑/官僚制问题，「领导」们认为组织的顶端比底端更重要。ivanbakel 给出了更细的读法：这则寓言真正在说的是，管理顾问拿钱去讲你已经知道的事、给出你想听的结论——这正是为什么方案是不具体的、而事后的复盘又恰好为高层本来就想要的东西背书。它同时也在批评脱离现实的管理层过重的办公室，但因为「顾问」已经成了这类现象的代名词，所以标题算是牺牲了准确性换取了简洁。pjsg 补了一句他做顾问时的行话：顾问就是那种借走你的手表、告诉你现在几点、然后把表留下的人。
- whattheheckheck 追问：为什么还要留一个船长？他为什么不划船？我们为什么在划船，又要划到哪里去？Ekaros 认真回答了：这个隐喻的要点在于划手是背朝前进方向的，看不见船往哪走，所以你至少需要一个人朝前看，而要转向就得指挥划手——在大型划艇上这是一个合理的角色，但你只需要一个。
- zkmon 的续写广受欢迎：「然后他们发明了一个绝妙的名词叫『敏捷方法论』。『敏捷』这个词是个巨大的卖点。在新方法论下，比赛过程中每 5 分钟就要开一次站会并做一次复盘。」bigmattystyles 引用了《上班一条虫》里的名台词「那你到底在这儿干什么？」，danesparza 说这一课那部电影三十年前就教过了。yipinwong 注意到一个反讽：故意做得很差的翻页 UX 反而让他把整篇读完了，而不是一扫而过；kevin_thibedeau 接话：「他们可能需要请个顾问来处理一下。」paulorlando 单独拎出了最后那句「为了向股东展示财务与人力资源上的灵活身手」，Havoc 只重复了「HR dexterity」。sscaryterry 的评价代表了整体情绪：「这是对那些冲进来毁掉公司的雇佣兵一记漂亮的大写的去你的。干得好，Iceland。」dzonga 则给出了泼冷水的一句：「可怕的地方在于，这些东西就摆在那里给人读、给人学，同样的事情却还在不断发生。」grayclhn 提了一个几乎没人接的反论：「我只想指出，在这个故事里出问题的好像并不是管理顾问……」