好的文化才是最大的生产力捷径，而不是 AI
文章摘要
Gregor Ojstersek 在他的 Engineering Leadership 通讯里写了这篇文章，主张在”AI 工具”、”AI 生产力”铺天盖地的当下，人们过度关注工具本身，却忽视了工具被使用的环境——而好的文化比任何 AI 工具都重要。
作者以自己 13 年以上的从业经历（工程师和工程经理）为背景，先从一句他反复听到的话切入：“现在有了 AI，这东西很容易做，我们不需要那么多人了。”他认为这句话足以摧毁一个好文化，让人们相信自己的工作不重要——尤其当它出自 CEO、CPO 甚至 CTO 之口时，心理安全感会被彻底摧毁，所有人开始怀疑自己是否还被需要。他说这句话在 2025 年和 2026 年初听得特别多，今年略有好转。
他用康威定律来解释为什么”AI 会自动提升所有人生产力”这个想法行不通：设计系统的组织被迫产出复制其自身沟通结构的设计。因此整体生产力和最终产品会模仿组织的整体文化。文化差，产品就差，因为人们不能好好协作和沟通。他把好文化类比为人的健康——没有健康，其他什么都做不好。
对于”别的公司用这个 AI 工具生产力提升了 10 倍”这类 FOMO，作者的建议是：永远看清说话者背后的激励是什么，这能说明它是不是真的。很多所谓的 10 倍生产力报告或多或少是在推销某个 AI 产品，或者是某种推广合作。CEO 上当后开始责怪身边的人，这向所有人传达了”你们工作做得不好、我不信任你们的判断”的信号，而这种压力尤其落在工程师和工程负责人身上，因为他们常被视为应该发起 AI 采用的人。
他随后提出了核心论点：AI 放大你已有的一切。AI 让糟糕的沟通更糟，让糟糕的架构更糟；反过来，如果你有好的文化和好的架构，人们会互相帮助，AI 也会因为好的架构而拥有更好的”什么是好”的蓝图。”在没有好流程、好架构、团队不协作的情况下开始用 AI 做所有事，只会让事情更糟——所有人只是更快地朝错误的方向前进。”
评估文化好坏的问题清单包括：人们知道自己负责什么吗？他们能在不必要的审批之外做决定吗？他们敢挑战领导层吗？团队之间互相信任吗？优先级清晰吗？人们能建设性地表达异议吗？我们奖励结果吗？人们理解他们为什么在做某件事吗？我们从失败中学习，还是找人背锅？
关于如何正确传达 AI 采用，他给出的建议是：优秀的工程师和工程领导者一直都在学习和使用能让工作做得更好的各种工具，这一点从未改变，AI 只是历年出现的又一种工具。永远不要说出任何接近”取代”或”因为有 AI 所以你不重要了”的话。他强调 AI 采用只能自下而上，永远无法自上而下，因为变化太快、新工具每天都在出现，需要所有人之间持续的知识交换。”AI 采用不是工具问题，而是领导力问题。”他还提醒，如果你的目标只是提高所有人的 AI 使用率，你基本上已经输了——目标永远应该是业务成功和整体结果。
文章结尾重申了他 2025 年 7 月那篇《在 AI 时代公司应该雇更多工程师》的观点，认为现在比当时更成立。
HN 评论精华
帖子 480 分。有意思的是，评论区并不主要讨论 AI，而是迅速滑向了两个更根本的问题：为什么写这种文章，以及打工人对文化究竟有没有话语权。
“这种文章有什么用？”是全帖最高票的质疑。 zug_zug 说这些观点大体是好的，他上一家公司组建了一个由 principal 组成的团队，专门做把 Jira 工单转成 PR 的系统，”极其打击士气，在我离职前也没结出任何果实”。但他接着说：”我有点想不通我们为什么要写这类文章。如果一家公司文化很差，CEO 会去随便找篇博客寻求建设性批评吗？”他进一步指出，他没在任何一家公司见过管理者真正为下属的”被激励程度”负责；员工敬业度调查从来没人真的相信是匿名的（”为什么要信？”），所以也不会给出诚实的反馈。他的结论很扎心：”当 CEO 是一门调试人的机器的手艺，而人生几乎不为这门手艺提供任何训练，大多数拥有这个头衔的人对此既无意识也无能力。”
回复给出了几个不同角度的答案：
- cryzinger 认为任何一篇文章进入 CEO 视野的概率都很低，但”最糟糕的那类 C-level 和 VP 恰恰不成比例地容易被他们最近读到的邮件通讯观点或听到的五分钟播客片段左右“——所以理论上，如果你能把一个好想法注入时代精神，它可能达到某种白领同侪压力的饱和度。她随后自嘲：”不幸的是我也觉得达到那个饱和点的想法往往不是’对员工好一点’，而是’给他们戴上电击项圈让他们跪求保住工作’。”
- tikhonj 给出了最被认同的答案：部分价值在于帮助困在坏文化里的人意识到坏的是文化，不是他们自己。这一点很容易被忽视；一旦你能识别出来，就更容易采取行动——无论是调整自己的行为和预期、尝试自下而上改变文化，还是干脆离开。
- saghm 从求职者角度：知道该看什么和不该看什么很有用。他说自己大概永远不会有能力左右公司文化，但有能力选择在哪家公司工作。
- DrJokepu 一句话讲了另一层机制：”不会，但 CEO 绝对会来征询我的建议，而我确实会读随便的博客。”
- thephyber 补充：CEO 不需要自己找到它，他身边有董事会、投资人、销售、管理层、MBA 同学，”文章只需要种下一颗种子，让它在这个生态里的某处发芽”。但他也直接反驳了文章的核心论点：世界上最大最成功的公司并不是文化最好的那些，它们只是身处钱多到想进这行的人本来就高度自我驱动的行业。
也有相当直白的反面意见。throw8383784 唱了反调：他喜欢”把工单变成 PR”这样的公司——一切都有文档、东西能跑、CI 能构建、坏了就开工单让负责人处理，不用等 Judy 休假回来；远程办公还能多陪孩子。”‘公司文化’通常意味着你得听糟糕的故事、给一些孤独的人提供社交生活、做无偿的情绪劳动！还有，在这个’开放’的、’促进沟通’的环境里，你可别说任何哪怕稍微有争议的话！” dgellow 回应说公司文化本来就是关于和人打交道——对同事有同理心和体恤、互相帮助成长、共同度过难关，”把人的一面从公司里移除，就是你如何得到问题从不被处理的没有灵魂的环境”。
工作场所民主是最激烈的支线。 shimman 主张实施工作场所民主：“我们不能投票选自己的老板，这个想法完全荒谬。”他估计如果真正给予员工发声的能力，可能释放另外 50 万亿美元的价值——热爱工作的人想要稳定的工作环境，如果高管永远不被下属问责，这样一个不自由的体系凭什么值得维护？
dolni 反驳说作为劳动者你可以用换工作来行使自己的声音，票的分量与你带来的价值成正比；他本人曾因团队关系不可持续而威胁辞职，最终迫使管理层换人，老前老板后来被解雇。shimman 回击说这叫”退出”（exit），它假设金钱是经济中唯一重要的东西：”恭喜你作为单个个体做成了一件事，等你靠这个拿到养老金、更多带薪假期或者更好的医保时再告诉我。”
danaris 给出了本帖最尖锐的一段：“你在谈论现状。shimman 在谈论可能性。”他把 dolni 的回应改写为：”嘿，我们本可以通过让员工选举老板而不是被强加一个职场绝对君主来让工作场所更好”——”但你已经可以选老板了啊，你只需要抛弃所有同事、你的薪水、你的作息、很可能还有你的住所和地理区域，去挑另一个不受问责的绝对君主。”他还指出对方”甚至没意识到你们根本不在同一场对话里”，并总结：”让工作场所系统性变好的唯一可能方式是集体行动。工会。工作场所民主。更强的劳动保护。其他一切都只是螃蟹桶心态。” johnnyanmac 补上一句现实约束：”取决于就业市场。除非你已经有’去他妈的钱’或真是领域内最顶尖的那批人，否则没人会这么干。承担不起 6 到 12 个月失业的人做不到这一点。”
sph87 从博弈论角度支持投票制：这是一场不对称博弈——坏老板不是靠赢得下属而成为大老板的，他们与自己的上司相处的时间比你多，关系天然更好。投票机制会提供一种防止这种滥权的机制：”老板为下面的人工作，而不是为自己的老板工作。”
“最高产的个人 vs 最高产的团队” 是另一条高质量支线。sghiassy 讲了一个反直觉的故事：他曾在一个约 20 人、”不错但谈不上出众”的工程师团队里工作，秘密武器就是互相喜欢加上十年内极低的人员流动——作为 Meta 和 LinkedIn 的 principal 工程师，那仍然是他待过最高产的团队。CSMastermind 接道：”不管我怎么向某些高管解释你要的不是最高产的个人而是最高产的团队，他们就是不理解。”
回复里给出了几种解释。danpalmer 说这很难，因为你必须不断做出”次优”的决策，而”事后证明确实错了的决策”和”只是还没见效的决策”看起来一模一样。jmalicki 补充了高管的激励结构——”我走了，你也走了”，这种回报周期太长，他们很难拿到功劳，任期可能还没那个团队长。johnnyanmac 用了 Hanlon 剃刀的变体：”高管可以开除个人然后让火车继续跑一阵子，他们没法开除’团队’，除非知道那个产品不用再维护了……我在想这也许不是’高管不理解’，而是’高管不想理解’。”roncesvalles 给出了一个可操作的检验标准：这条理念的真正试金石是一个经理能否因为某人破坏团队和谐而开除他最高产的员工。他见过管理者竭尽全力保护那些对同事公然恶劣但个人产出极高的人，”那些管理者都没走多远。你的团队不是你的车库收藏”。
apical_dendrite 指出 AI 加剧了这个问题：一个人可以显得极其高产（比如提交海量 PR），却因为用 PR 和运维问题淹没其他人而拖慢整个团队。jmalicki 由此强烈推荐轮值 on-call：很多人讨厌它，但轮值会强迫这个人在自己的班期内处理自己制造的东西，运维问题成为工作的显性部分；”当它随机落到不同人头上时，修 bug 和运维问题的尽责者显得不高产，而把烂活扔过墙从不管的激进者显得很棒”。他强调 on-call 不一定意味着凌晨三点被叫醒，重点是明确谁手上有这只猴子。
ghosty141 用足球队做类比：顶尖球队必须像一个蜂巢思维般运作，球探和分析投入巨大，不只找最好的球员，也找作为人合适的球员；而管理层还没接住这一点，团队化学反应被严重低估，因为它难以衡量也非常难做。riffic 贴出了 Google 的 Project Aristotle 研究：最高绩效团队是心理安全感最强的那些。
关于文章本身。 相当一部分评论直接质疑文章质量：rawgabbit 说”AI 风格的写作，没兴趣看”；syndacks 称其为”一篇充满陈词滥调的 AI 写的广告”；AnonHP 指出文章结构有问题——引用一句有问题的话，隔了两段后接”但这里有件很多人忘记的重要事情”，害得他要往回翻才知道指的是什么。polishdude20 贴出了本帖最精炼的一句评论：“一家公司文化有多好，与它谈论文化的频率成反比。”
其他值得记的观点：
- joshheitzman 一句话总结了整篇文章的困境：”部署 AI 比营造好文化容易。”
- aesthetics1 给出了另一个被反复引用的表述：”AI 加速功能失调。如果你已经朝错误方向走，它会帮你更快到达错误的地方。”反过来也成立。”问题在于，第一组里的每个人和每家公司都认为自己在第二组。”
- ElProlactin 从市场角度反驳文章前提：”市场上满是反例。如果你有寡头地位，靠供应商锁定、早期收购新兴竞争者、用 VC 资金低于成本地占领市场，就算文化破碎你照样能做得很好。而且现在有几十万从高薪岗位被裁的人，这是雇主市场。”Kinrany 反驳说这些都是”没有市场”的例子；ElProlactin 修正为”市场不像理想健康市场那样运作的例子”，并补充：”今天资本大多数时候战胜文化，所以公司优化的是如何使用资本。”
- linuxhansl（35 年从业者）确认了文章的观点，但特别点名了自上而下的 AI 强制令：”在我现在这家更大的公司里，层层下达的 AI 指令相当没有生产力……好像我们自己就没法弄清楚怎么用新工具似的——自软件诞生以来我们一直在这么做。”MyHonestOpinon 附和：”几乎没有谁比软件工程师更有准备去使用新工具。”
- sph87 提供了一个来自”推动 AI 那一方”的沮丧视角：他所在公司以给开发者自主权自豪，但合规要求和”现代卢德主义时代精神”是每日的挫折来源——”如果 AI 不完美就是 slop，但我们却乐意为过去的 deadline 和缺乏资源开脱现有的 200 万行意大利面代码”。johnnyanmac 反问：”如果 AI 这么高效，它应该能削减技术债啊？一石二鸟的好机会。”
- dirtbag__dad 给出了一份可操作的小公司（约 100 人以下）好文化清单：可预测性（按时交付、路线图基本稳定、临时需求提前知晓、业务好坏透明、技术债和维护是一等公民的计划工作）、支付市场价并有好福利、认真对待”人”（HR）。他还补了一句方法论：”只要你坚持推动改变，并且不当混蛋，只是真诚地感兴趣和有动力，就有机会看到你对更好文化的设想成真。”ahsteele 用一句话概括了这个态度：”礼貌的坚持是你产生改变的方式。”
- noisy_boy 的定义最朴素：”好文化基本上就是别当混蛋的文化。而这非常难做到。”他讲了一位从不摆架子、会提问、会倾听、信任团队、不把所有事都当成紧急情况、还替团队挡住政治游戏的高级经理，说那是他职业生涯里再也没能复制的体验。
- iamflimflam1 给出了一句冷峻的反面提醒：”以我的经验，每家公司在事情开始出错之前都很棒。而当事情开始出错时，再多的文化也救不了你。”