HN Weekly 中文
← #809

涌向出口：工程领导者的「大休假潮」

查看原文 HN 讨论

文章摘要

这是 Gergely Orosz 在 The Pragmatic Engineer 上的一篇付费 deepdive（2026 年 8 月 18 日）。作者说在自己约 20 年的从业观察里，从未见过这么多有能力的工程领导者主动退出或休长假——CTO、工程副总裁（VPE）、工程负责人纷纷辞去高地位职务离开，而且不少人下家都没定。为了搞清楚背后的原因，他访谈了近 20 位正在职业休假中或认真考虑休假的工程领导者。

需要说明的是，本文为付费内容，免费预览覆盖了引子和前六条原因（第 7–10 条以及关于「founder mode」的收尾部分在付费墙之后），以下总结基于可获取的部分。

这不是错觉：一个旧金山的样本

文章的起点是一条私信。一位旧金山的工程负责人告诉作者：他正在和四家创业公司谈工程负责人的职位，这很正常；但有个有意思的规律是，创始 CTO / 工程负责人正在离职去休长假——这四家里有两家是这种情况，而且都是好公司。

作者私下问了一圈，结果是：他接触的 CTO 级别的人里，大多数要么正在考虑同一件事，要么已经在离职流程中；10 位工程领导者里有 6 位表示自己正在往外走。

文章列出的十条最常见理由是：1）工作变得（糟糕得多）；2）创业公司正在「输」、股权正在变得一文不值；3）不够「AI 原生」以至于其他技能都不再相关；4）前任早就看到了墙上的字；5）超长工时——但很少是决定性因素；6）团队变小意味着对领导者的需求变少；7）宁可做 fractional CTO 也不要全职岗位；8）AI 创业公司给 IC 的薪酬高过非 AI 创业公司给高管的薪酬；9）辞职去创业；10）倦怠。

原因一：这份工作变得糟糕得多

作者认为，2026 年让 CTO 和 VPE 的工作变坏的首要原因是创始人和 CEO 不切实际的期望，尤其是关于 AI 的期望。具体表现包括：CTO 被期待变魔术般地把公司改造成「AI 原生」；CTO 必须完成 20% 到 50% 的工程成本削减（包括打击士气的裁员）；「用更少做更多」等于在没有补员的情况下交付更多；在 AI 编码账单飙升的同时，CTO 还要承受业务结果的压力；以及「创始人 slop」——他们希望几周内就把古怪的 AI 原型当作完整产品发布出去。

文章里一位刚辞职的 CTO 描述了「创始人 AI 精神病」带来的难题：当一个创始人兴高采烈地把一个六万行的 PR 合进产品，为自己变得多有生产力而欣喜时，你该怎么办？他看不到那个 PR 的所有问题，而你要怎么开口告诉他这制造了海量技术债——还不能显得自己是个扫兴的人。

作者把「创始人 slop」的连锁问题拆开：问责——创始人写的代码出问题时谁值班？在创业公司「你构建它你拥有它」的文化里，创始人动手却不拥有自己的产出，是件令人困惑的事。质量出门——如果创始人半成品的功能被接受，这向整个组织传达的信息是质量不重要，有些人会把这种态度用到自己的工作上。决策被推翻——创始人可以推翻此前与 CTO/VPE 商定的路线，他的「vibes」就足以构成理由。

另一位正在离职的 VPE 从另一个角度描述了领导角色的萎缩：发布软件变成了只关乎速度；在市场上找到产品差异化极其残酷，于是速度和上市时间成了最大的差异化因素，手艺、质量和投入产品的用心都退居次席。

作者也做了区分：CTO 们提到 Ramp、Stripe、Notion 这类地方懂得如何用成长心态把 AI 融入工程文化而不放弃质量；坏气氛出现在另一些地方——在那里全面押注 AI 导向了一个犬儒的结论：产品管理、设计和工程领导力都无关紧要了。

原因二：公司在「输」，股权正在归零

作者先解释了 Director+ 岗位与 IC 岗位的两点差异：一是股权占比更大（这些层级的基本工资往往和 staff 工程师相近，但股权授予慷慨得多，尤其是 VPE 和 CTO），因此好的财务结果取决于公司变得更有价值、并且（对私有公司而言）有一个好的退出；二是理解业务和竞争格局是基本功，Director 及以上很大一部分工作是做能推动业务增长、帮公司领先的战略决策。

他把快速采用 AI 的公司分成三桶：「AI 原生」（构建并销售 AI 产品）——大型 AI 实验室和少数几家 AI 原生创业公司活得很好，但许多拿了 VC 钱的 AI 创业公司在挣扎，工程领导者知道自己那份通常以期权形式发放的股权可能最终一文不值；被 AI 原生企业威胁的软件创业公司——前 AI 时代的好生意今天可能被 AI 威胁，比如在 agent 正在接管功能的领域里按席位收费的 SaaS，它们必须转型或寻求退出（文章举了 Bending Spoons 以低于 Airtable 融资总额的价格收购它作为例子）；不受 AI 影响的——通常是有制造或分销等现实世界业务的稳定公司。作者指出大多数软件创业公司落在前两桶里。

关于股权归零，文章给了一个非常具体的算术。一位辞职的 CTO 说自己拿的是普通股 2% 的授予——相当慷慨——但这些股权排在 A 轮之后已经很陡峭的优先权堆栈后面。作者据此展开：假设公司以 5000 万估值融了 1000 万种子轮，再以 5 亿估值融了 1 亿 A 轮，共融资 1.1 亿。投资人通常有 1x 优先权，意味着出售时他们先拿走前 1.1 亿。但这家公司的 A 轮投资人谈下了 2x 优先权，于是出售时先有 2.1 亿归投资人（种子 1000 万 + A 轮 2 亿）。结论：公司必须至少卖到 2.1 亿，像 CTO 这样的普通股股东才能拿到钱。

而如果 CTO 不相信能有 2 亿美元以上的退出，他的股权就是零。作者补充说，2 亿以上的退出通常意味着被收购，因为如今 IPO 很少发生在 100 亿估值以下。他还给出了估值坍缩的一般规律：如果一家 VC 支持的公司没有足以维持高速增长（约每年 20%–50%）的营收或客户，往往很难融到下一轮，而企业的实际价值通常会收缩到年营收的 3 到 5 倍——所以一家融了 1.1 亿、年入 1000 万、同比增长 30% 的创业公司，大概值 3000 万到 5000 万；也许对的买家愿意付 1 亿，但一旦增长放缓，价值很可能继续下跌。

文章还引了一位 VPE 的案例，说明业务停止增长时的双向错误：他的创始人兼 CEO 不懂技术，在 AI 上既太慢又太快。太慢，是指没花时间去理解客户想要什么——「我们做了一大堆 AI 的东西，把客户彻底搞糊涂了，他们流失了，增长停滞，口碑增长没了。见鬼，我根本不认为我们的客户曾经想要或需要任何 AI 的东西！」太快，是指为了把没有任何商业潜力的 AI 工作推上生产环境，而给核心系统的可靠性降了优先级——于是核心产品开始更频繁地宕机，又因此丢掉了客户。作者点评说，早期为了功能而牺牲可靠性也许合理，问题在于这家公司还没找到产品市场契合，而新的 AI 功能又没打动客户；本质上是 CEO 缺乏客户理解、商业直觉，或者两者都缺。

原因三：不够「AI 原生」，以至于其他技能都不再相关

作者指出，当下薪酬最高的工程领导岗位有一个共同点：都期待候选人有领导 AI 原生组织的经验，要找的是已经把自己公司改造成 AI 原生、或者本来就在这种地方工作的人。

新出现的现象是，有人因为觉得自己在采用新的 AI 工作流上落后了而从大公司辞职。一位某大型银行的前工程总监说自己辞职是为了给职业生涯提速：他在原岗位没有足够机会去「闭合假设的回路」，为了保持在行业里的相关性，他觉得自己必须切到「快车道」——「如果你不和团队一起动手、日复一日地用 AI 工具，你就在掉队。」 他的计划是通过学术界和为 AI 公司做咨询的组合来站到技术前沿，并承认这个计划不完美，但他需要更多时间去做和原岗位上不同的事。

作者把这里的权衡说得很直白：如果你再在现在的岗位上待两年，你还指望在前沿公司找到机会吗？如果答案是「不」，那么原地不动本身就是一种风险。 加入一家不确定的创业公司或休一段职业假来发展 AI 专长同样有风险，但结果可能更可控，相比之下让自己的技能组合相对快速地过时是更糟的选项。

他也给出了不必辞职的路径：Honeycomb 联合创始人兼 CTO Charity Majors 在播客上说，「你必须把 AI 写进你的简历，你就是得这么做。如果不这样，这是巨大的职业风险。如果你所在的地方学不到这些技能，我会尽一切可能去改变这一点」——包括在公司内部转成 IC 岗位。作者补充说，允许从 Director+ 转回 IC 的公司确实存在，虽然是少数。

大多数公司说要变 AI 原生，但永远做不到

文章引用了 ChatPRD 创始人、LaunchDarkly 前 CPTO Claire Vo 的一段判断，她认为大多数公司永远不会变成「AI 原生」，原因很简单：大多数 VPE 或 CTO 没有完成这种转型所需的能耐。她的说法是：VPE 这个角色过去主要是施展「黑魔法」把工程师从路线图的压力下护住，而现在所有人都觉得那是扯淡，领导者承受着巨大压力——要么让速度出现拐点，要么滚蛋；工程师不开心，产品和设计在发 slop PR，而所有厉害的人都去 AI 实验室了；大多数公司的 EPD（工程、产品、设计）组织永远不会变成 AI 原生，连边都沾不上，因为大多数 VPE 在变革管理上没那么强。

作者把这个困境整理成一个死锁：现有工程组织因 AI 让工程文化变糟而受挫、士气低落、困惑；要解决它需要对所有人（工程师、产品、设计）的工作方式做剧烈改变；要做成这件事需要一位极擅长变革管理、最好做过一次的 VPE 或 CTO；但大多数 VPE 和 CTO 并不是大规模变革管理的专家，也没做过。照此推论，许多 VPE 和 CTO 注定在他们想做的改变上失败，而且很难分清究竟是组织没有妥善支持他们，还是组织在抵抗变革。

原因四：前任早就看到了墙上的字

新工作通常有蜜月期，但蜜月过后，上述问题可能浮现一部分或全部，而且有相当大的概率，其中某些正是你的前任离职的原因。作者列出了三个该问的问题：AI 是否让这个角色变糟了？股权是否正走在归零的路上？拿到 AI 原生经验是真有可能，还是这个组织在抵抗变革？

他举了一个例子：他聊过一位接替了创始 CTO 的 CTO。那位前任在任职数年后意识到，由于增长停滞、同时又被 AI 原生的对手挤压，自己在公司的股权几乎一文不值。结果是——这位新任 CTO 也在短短六个月任期后辞职了。

原因五：超长工时——很少是决定性的

两位工程领导者（一位 CTO 和一位 VPE）提到「疯狂的工作时长」是促成他们最终辞职的因素之一，但都还有其他原因：业务增长乏力；眼睁睁看着自己的股权授予价值缩水到零；CEO/创始人忽视或推翻他们帮助业务成功的努力。

作者的判断是：在如此混乱的时期，如果一家生意兴隆的公司里你的贡献被看重，单靠长工时不太可能促使人离开——顺利的时候可以多授权、可以抽时间充电；但情况糟糕时，感觉每一个清醒的小时都必须花在扭转局面上。

原因六：团队变小了，对领导者的需求也就少了

有几位工程领导者正在退回 IC 岗位以求更稳定，因为工程团队现在更小了。DoorDash 的工程领导者 Karthik Hariharan 指出：这些角色的期望一直在大幅变化，很多够格的人有意识地退回 IC 岗位，或加入更大的公司以求稳定和更好的薪酬；工程团队也更小了——团队没大到需要 VPE 之前就不需要 VPE，而如今一位技术型创始人可以独自带队带得久得多。

作者给出了团队缩小的几个原因：

（原因 7 至 10——fractional CTO、AI 创业公司给 IC 开出高于非 AI 公司高管的薪酬、辞职创业、倦怠——以及关于「founder mode」是否让 CTO/VPE 角色变成「低 ROI」的讨论，和一位在 Gitpod/Ona 担任 VPE 的正面案例（Matt Boyle，他在入职前反过来面试了雇主，考察对方是否真正拥抱 AI 带来的变化），均位于付费墙之后。）

HN 评论精华

必须如实说明：这条帖子在 HN 上没有产生任何讨论。

通过 Algolia API 查询该帖（id 49542880）返回的结果显示：该故事由用户 gpi 提交，最终只有 4 分，children 字段为空数组，评论数为 0。

为确认这不是「讨论被合并到另一个主帖」的情况，我们另外在 Algolia 上按标题和关键词做了搜索，结果是：这篇文章在 HN 上一共被提交过两次——本次（id 49542880，4 分 0 评论）和更早的一次（id 49358058，1 分 0 评论）。两次提交都没有获得任何评论。

换句话说，这是一次彻底没有激起水花的提交。考虑到文章主题（工程领导者集体出走）在 HN 的读者群中本应相当有共鸣，而 Gergely Orosz 的其他文章在 HN 上通常能引发热议，最可能的解释是付费墙：文章的核心内容（原因 7–10 及「founder mode」部分）在付费墙之后，而 HN 社区对只能看到预览的付费 newsletter 往往参与度很低。

因此本条目没有可供摘录的 HN 评论。以上「文章摘要」部分完全基于原文免费预览可见的内容撰写，其中已包含被访谈的 CTO/VPE 的多段一手引述，这些第一人称陈述本身就是本条目最有价值的材料。